Business plan e-commerce: le unit economics che contano davvero
La piattaforma non è il problema. Shopify, WooCommerce, Prestashop: la scelta tecnica è la parte facile e meno importante. Un e-commerce vive o muore sulle unit economics — quanto ti costa portare un cliente, quanto spende, quanto margine ti resta dopo spedizione e resi. Eppure quasi tutti i business plan di e-commerce che girano partono dal numero di prodotti e dal logo. Questa guida ribalta la prospettiva: ti porta sui 4-5 numeri che la banca (e tu) dovete davvero guardare.
Le 4 metriche che decidono se l'e-commerce regge
Prima del catalogo, prima del brand, devi avere chiari questi numeri:
- AOV (Average Order Value): scontrino medio. Più è basso, più la spedizione e il CAC pesano in percentuale.
- CAC (Customer Acquisition Cost): quanto spendi in ads/marketing per ogni cliente che compra. Su Meta/Google nel 2026 è spesso €15–€40 a seconda della nicchia.
- Margine di contribuzione: prezzo − costo prodotto − spedizione − transazione − reso medio. È quello che resta per coprire CAC e costi fissi.
- LTV (Lifetime Value): quanto vale un cliente nel tempo (riacquisti). Se vendi prodotti one-shot, LTV ≈ primo ordine e devi recuperare il CAC subito.
La regola di sopravvivenza: il margine di contribuzione del primo ordine deve coprire il CAC, oppure devi avere riacquisti certi (LTV/CAC ≥ 3 è il riferimento sano).
Magazzino o dropshipping: due piani finanziari diversi
La scelta del modello cambia completamente cassa e rischio:
- Stock proprio: margini più alti, ma immobilizzi cassa in magazzino e rischi l'invenduto. Il piano finanziario deve modellare il capitale circolante (quanto resta bloccato in stock).
- Dropshipping: niente magazzino, ma margini bassi, controllo qualità/spedizioni scarso, e oggi è un modello molto competitivo. Margini spesso troppo sottili per reggere il CAC.
- Print-on-demand / produzione su ordine: via di mezzo, margini medi, niente invenduto.
Il business plan deve dichiarare il modello e mostrare l'impatto sul cash flow: con stock proprio servono soldi prima di vendere.
Il costo che tutti dimenticano: i resi
Nel mondo fisico il reso è un'eccezione. Nell'e-commerce (soprattutto abbigliamento e calzature) è la norma: il 15-30% degli ordini torna indietro. Ogni reso è doppia spedizione + ricondizionamento + a volte prodotto non più vendibile.
Un business plan che non mette il tasso di reso nel margine di contribuzione è semplicemente sbagliato: stai sovrastimando i margini del 15-30% su una categoria sensibile. La banca, o un investitore esperto, lo nota subito.
Dove servono davvero i soldi (e come finanziarli)
In un e-commerce la voce di spesa dominante non è il sito: è il marketing (ads per generare traffico) e lo stock. Il piano finanziario deve riflettere questo: il grosso del fabbisogno serve per ads e magazzino, non per la tecnologia.
Strumenti di finanziamento: meno bandi "istituzionali" dedicati e più cash per ads/stock. Opzioni: ON - Nuove imprese a tasso zero (Invitalia, under 35 e donne), Resto al Sud, Nuova Sabatini per attrezzature/logistica, finanza alternativa (revenue-based financing) per scalare gli ads quando le unit economics funzionano.
Attenzione alla fiscalità delle vendite UE: dal regime IVA OSS per le vendite a distanza intracomunitarie — va previsto nel piano se vendi all'estero.
I 5 errori e quanto costa fare il piano
- Partire dalla piattaforma invece che dalle unit economics.
- Ignorare il tasso di reso nel calcolo del margine.
- CAC ottimistico: "tanto vendo con i social gratis". Il traffico organico è lento; per scalare servono ads a pagamento.
- Cash flow che non modella lo stock: con magazzino proprio i soldi escono prima di rientrare.
- LTV gonfiato assumendo riacquisti che non hai ancora dimostrato.
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